供应【正版】企业资源计划ERP原理实施应用、企业资源计划、正版盘
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演讲专家
陈启申：国内最著名的erp布道者，其ERP著作畅销10余年仍然经久不衰，他为ERP领域专业人才的培养和信息化普及应用起到了不可磨灭的推动作用。
潘家轺：清华大学经管学院教授，专事生产运作、业务流程及erp研究。
杨景宜：原北京第一机床厂总工，上世纪70年代末就开始应用和研究MRPII。
教材简介
本教材自2002年推出第一版以来，至今已经更新到第三版，每一版本比上一个版本都有很大的进步。在课件方面，演讲者经过了一次又一次的斟酌，并且通过近百次给企业讲课的机会进行改进，无论是在课件的安排还是在演讲的效果方面，第三版都堪称经典中的经典。
三位演讲专家自上世纪70年代末或者80年代就开始对MRP/MRPII/ERP进行研究和实践，而对企业管理及其运作的研究和实践更可以追溯到70年代初，他们在企业管理信息化方面的经验，堪称是整个信息化领域不可多得的宝贵财富，
教材提纲
第一部分：企业信息化与业务流程重组
企业信息化的概念
企业信息化的特征
企业信息化的目的
企业信息化的内容
现代企业管理的发展趋势
现代企业管理的发展趋势现代企业的几种先进管理模式
业务流程重组和企业重构的提出
某公司营业部进行BPR的案例
案例的分析与讨论
按专业分工的利弊分析
专业化分工引起的主要问题
业务流程重组的基本概念
BPR前企业中常见的问题
业务流程重组的主要做法
实施BPR引起工作顺序的变化
并行工程(Concurrent Engineering)
并行工程的本质特征
产品设计制造的串行过程
企业组织机构的传统形式
几项统计资料
实施并行工程的基本要求
通过BPR引起组织形式的变化
金字塔型层级式组织的优缺点分析（1）
金字塔型层级式组织的优缺点分析（2）
金字塔型层级式组织的优缺点分析（3）
几种典型的企业管理机构
直线制的组织结构图
直线职能制的组织结构图
事业部制组织结构图
矩阵组织结构图
两级管理网状组织结构图
通过BPR希望取得哪些成果?
信息的完整性、正确性和及时性
管理模式的变革
建立规范的合理的业务流程
基层工作人员角色的转变
对员工素质要求的变化
绩效评价标准的变化
员工价值观的转变
管理者角色的转变
重构后的现代企业与传统企业的区别
BPR的实施
案例
某单位业务结构调整（案例）
改革后的业绩（案例）
第二部分:ERP原理与管理思想
1、流程可视化与信息集成
企业常见的头痛问题
不要割断业务流程
流程要优化先要可视化
单项业务＝信息孤岛
信息集成——信息化管理系统的特点
信息集成丰富了库存台帐的信息量
管理信息集成的条件
规范化的处理流程(案例)
信息集成范围/解决的问题/管理思想
MRP/MRPII/ERP的扩展关系
2、MRP/MRPII
产品结构树
物料集成模型--时间坐标上的产品结构树
不要孤立地理解库存
MRP回答了4个制造业的主要问题
MRP的逻辑流程图
生产厂长的烦恼
快速计算需求
集成各项业务信息（主生产计划报表）
主生产计划的重要性
物料清单集成信息
MRP的原理与特点
MRP管理思想——供需平衡
闭环MRP
逻辑流程图
MRPII逻辑流程图
物流与资金流信息集成
成本不准＝做假帐？
成本累加
详细的成本信息
物料/资金动态集成处理流程模型
事务处理/帐务处理
资金流动与会计科目
MRPII财务成本系统与电算化财务软件
MRPII支持决策的模拟功能
MRPII软件基本模块配置
3、供需链管理
原始的供需链
供需链上的信息孤岛
供需链是通过5种流的流动形成的
供需链管理与信息技术的应用
供需链和供需链管理定义
研究供需链管理的目的
供需链管理同各先进管理思想
4、ERP及相关系统
ERP起源
ERP的核心思想
管理需求－ERP功能－应用技术
ERP的内部功能扩展
ERP的外部功能扩展
ERP与供应链管理(SCM)
ERP与客户关系管理（CRM）
客户价值与企业价值
收益报告与增值报告
Gartner专家对ERPII的定义
对ERPII的种种观点
5、容易误解和忽视的问题
全面理解“一把手工程”
制造业信息化基础与内容
三点结论
信息化战略案例
为什么上ERP?
根据需求制定目标
盲目性是不成功的主要原因
什么是100%成功（案例）
第三部分:ERP内部集成应用
1、生产类型与响应策略
离散型与流程型
机群布置与成组单元
制造业的需求响应策略
响应策略与产品和客户的关系
2、物料清单
维护正确的数据
管理信息类型
字段编码类型
基础数据相互关系与设置顺序
MRPII软件基本模块配置
物料为什么要分类
物料编码
物料主文件的基本内容
编制物料清单的顺序
不同形式的产品结构
建立物料清单的步骤
生产流水线BOM与工序组合
同一层的物料不在同一天使用
物料清单(BOM)基本内容
设计更改通知
虚拟件举例
虚拟件的应用
特征件与可选件
模块化产品结构
模块化物料清单
按客户订单配置物料清单
物料清单的表现类型
汇总物料清单
计划物料清单
什么是“物料”？
产品结构包括一切计划对象
净重——毛重——材料消耗定额
物料清单与零件明细表的区别
CAD/PDM/ERP关系
物料清单沟通企业各部门的业务
BOM的确准度
3、计划与控制
MRPII软件基本模块配置
MRPII计划的时间三要素
时段划分与需求量显示
用户定义时段长度
时区与时界
定单类型
确认定单
提前期
加工提前期的五种时间类型
影响提前期各类时间的因素
加工提前期的类型
批量与提前期的关系
MRPII逻辑流程图
MRPII计划与控制层次
销售与运作计划
主生产计划的重要性
需求计算
主生产计划（MPS）报表
MPS(MRP)竖式报表
MPS运行顺序
物料需求计算
多个产品MRP运算
流水生产逐层展开
计划修订
最后总装计划(FAS)
4、能力计划
MRPII软件基本模块配置
物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系
闭环MRP逻辑流程图
编制物料清单的顺序
工作中心(WorkCenter)
工作中心的利用率和效率
工作中心参数及编码
关键工作中心/瓶颈工序
工艺路线
工艺路线报表基本内容
工艺路线与提前期
用采购材料外协加工的解决办法
能力需求计划逻辑流程图
有限顺排计划
调整的能力后顺排进度
流水生产线——有限能力计划(FiniteCapacityScheduling，FCS)
约束理论鼓-缓冲-绳计划方法
高级计划与排程系统
间歇生产与流水生产
5、生产作业控制
主要生产作业报表
车间定单格式举例
工作中心派工单(举例)
工序跟踪报告
工作中心完工报告
完工报告基本内容
常用调度方法
JIT的哲理与方法
平准化（均衡）生产
反冲
拉动作业(看板法)
推式和拉式计划的比较示意图
最后总装计划(FAS)
6、库存管理与采购管理
库存是昂贵的
库存掩盖的问题永远不会自行消失
库存管理的层次
库存控制
库存管理重要参数
仓库与货位
批量规则(定货策略)
确定批量规则考虑因素
批量增量计算
物料损耗
定货点法
确定安全库存
安全库存的统计学/服务策略算法
服务水平与安全库存示意图
安全库存与安全提前期
循环盘点
ABC分类法
规范化的采购流程
采购管理观念更新
谁影响采购成本
运用MRPII系统降低采购成本和库存
减小批量降低库存资金占用
7、产品成本
成本控制的意义
成本控制
财务会计与管理会计
管理会计主要作用
成本构成
成本累加
成本物料单
成本类型
成本计算数据来源
确定费率
成本差异
直接材料费成本差异
直接人工成本差异
间接成本差异
作业成本法
维护正确的实际成本信息
实施ERP内部集成前后工作重点变化
第四部分:项目管理与ERP实施
1、ERP项目管理
ERP项目周期
决定项目跨度的因素
项目管理的基本内容
项目管理的十项工作
前期阶段工作
ERP的项目组织（大中型企业）
项目经理
中层经理的职责
2、防范风险与成功条件
实施ERP的风险
成功率的争议
成功实施ERP的先天条件
成功实施ERP的后天要素
失败案例分析
谁对实施ERP成败负责
3、需求分析与目标
知己知彼原则
为什么上ERP?
需求分析
高标准定位
企业管理诊断（鱼刺法）
企业管理诊断分析
微观管理需求分析（战术性）
现行业务流程
理想的业务流程
制定目标
需求分析的参考做法
4、投资效益分析
投资效益分析（1）
投资效益分析（2）
投资效益分析（3）
5、制造业行业特点与软件选型
行业解决方案与企业特点
选择软件功能考虑的重点要素
选择软件商的要点
自行开发的问题
国外ERP软件的背景
软件与国情
几点忠告
软件选型班子
软件选型步骤
选择咨询公司注意事项
对ERP实施顾问的要求
6、实施要点
ERP项目实施——由里及外
ERP内部集成项目实施进程
培训工作注意事项
数据准备注意事项
模拟工作的目的与注意事项
模拟运行
系统切换
系统切换顺序的原则
工作准则与工作规程
7、业务流程重组
业务流程重组与ERP
业务流程重组的步骤
供需链管理下的采购流程
业务流程重组注意事项
实施ERP企业的管理观念转变
惠普公司总裁CarlyFlorina谈变革
8、实施评价
MRPII企业ABCD评级
评价ERP实施效果
平衡记分卡
什么是100%成功
第五部分：从成功案例看ERP成功实施的关键
实施ERP的风险分析
（1）如何评价是否成功？
（2）ERP实施难，难在哪里？
（3）剖析众多企业实施ERP失败的原因和对策
从成功案例看ERP成功实施的关键
（1）应用驱动，目标明确、可行
（2）一把手的决心和支持
（3）信息主管（CIO)的关键作用、人员落实
（4）严格的项目管理，纳入企业管理规范
（5）基础数据准确、完整
（6)有好的合作伙伴（ERP厂商能力和服务）
成功实施ERP的策略
（1）找准本企业实施ERP的定位
（2）总体规划、分步实施、循序渐进、避免孤岛
（3）ERP软件选型原则
（4）选择可信赖的合作伙伴
（5）企业和ERP供应商/咨询公司各负其责
第六部分：根据案例分析实施ERP的项目管理
项目管理要点
1、ERP项目组织
（1）ERP项目组织机构
（2）CEO在项目中的作用
（3）中国特色的CIO，CIO的关键作用
2、ERP项目实施过程
（1）项目前期准备
（2）实施方案设计
（3）实施方案实现
（4）项目运行准备
（5）系统运行与改进
3、ERP实施的其他相关事项
绩效评价
项目监理
ERP实施规范与企业贯彻ISO9000质量管理体系的结合
企业管理的PDCA（plan-do-check-action)循环
陈启申：国内最著名的erp布道者，其ERP著作畅销10余年仍然经久不衰，他为ERP领域专业人才的培养和信息化普及应用起到了不可磨灭的推动作用。
潘家轺：清华大学经管学院教授，专事生产运作、业务流程及erp研究。
杨景宜：原北京第一机床厂总工，上世纪70年代末就开始应用和研究MRPII。
教材简介
本教材自2002年推出第一版以来，至今已经更新到第三版，每一版本比上一个版本都有很大的进步。在课件方面，演讲者经过了一次又一次的斟酌，并且通过近百次给企业讲课的机会进行改进，无论是在课件的安排还是在演讲的效果方面，第三版都堪称经典中的经典。
三位演讲专家自上世纪70年代末或者80年代就开始对MRP/MRPII/ERP进行研究和实践，而对企业管理及其运作的研究和实践更可以追溯到70年代初，他们在企业管理信息化方面的经验，堪称是整个信息化领域不可多得的宝贵财富，
教材提纲
第一部分：企业信息化与业务流程重组
企业信息化的概念
企业信息化的特征
企业信息化的目的
企业信息化的内容
现代企业管理的发展趋势
现代企业管理的发展趋势现代企业的几种先进管理模式
业务流程重组和企业重构的提出
某公司营业部进行BPR的案例
案例的分析与讨论
按专业分工的利弊分析
专业化分工引起的主要问题
业务流程重组的基本概念
BPR前企业中常见的问题
业务流程重组的主要做法
实施BPR引起工作顺序的变化
并行工程(Concurrent Engineering)
并行工程的本质特征
产品设计制造的串行过程
企业组织机构的传统形式
几项统计资料
实施并行工程的基本要求
通过BPR引起组织形式的变化
金字塔型层级式组织的优缺点分析（1）
金字塔型层级式组织的优缺点分析（2）
金字塔型层级式组织的优缺点分析（3）
几种典型的企业管理机构
直线制的组织结构图
直线职能制的组织结构图
事业部制组织结构图
矩阵组织结构图
两级管理网状组织结构图
通过BPR希望取得哪些成果?
信息的完整性、正确性和及时性
管理模式的变革
建立规范的合理的业务流程
基层工作人员角色的转变
对员工素质要求的变化
绩效评价标准的变化
员工价值观的转变
管理者角色的转变
重构后的现代企业与传统企业的区别
BPR的实施
案例
某单位业务结构调整（案例）
改革后的业绩（案例）
第二部分:ERP原理与管理思想
1、流程可视化与信息集成
企业常见的头痛问题
不要割断业务流程
流程要优化先要可视化
单项业务＝信息孤岛
信息集成——信息化管理系统的特点
信息集成丰富了库存台帐的信息量
管理信息集成的条件
规范化的处理流程(案例)
信息集成范围/解决的问题/管理思想
MRP/MRPII/ERP的扩展关系
2、MRP/MRPII
产品结构树
物料集成模型--时间坐标上的产品结构树
不要孤立地理解库存
MRP回答了4个制造业的主要问题
MRP的逻辑流程图
生产厂长的烦恼
快速计算需求
集成各项业务信息（主生产计划报表）
主生产计划的重要性
物料清单集成信息
MRP的原理与特点
MRP管理思想——供需平衡
闭环MRP
逻辑流程图
MRPII逻辑流程图
物流与资金流信息集成
成本不准＝做假帐？
成本累加
详细的成本信息
物料/资金动态集成处理流程模型
事务处理/帐务处理
资金流动与会计科目
MRPII财务成本系统与电算化财务软件
MRPII支持决策的模拟功能
MRPII软件基本模块配置
3、供需链管理
原始的供需链
供需链上的信息孤岛
供需链是通过5种流的流动形成的
供需链管理与信息技术的应用
供需链和供需链管理定义
研究供需链管理的目的
供需链管理同各先进管理思想
4、ERP及相关系统
ERP起源
ERP的核心思想
管理需求－ERP功能－应用技术
ERP的内部功能扩展
ERP的外部功能扩展
ERP与供应链管理(SCM)
ERP与客户关系管理（CRM）
客户价值与企业价值
收益报告与增值报告
Gartner专家对ERPII的定义
对ERPII的种种观点
5、容易误解和忽视的问题
全面理解“一把手工程”
制造业信息化基础与内容
三点结论
信息化战略案例
为什么上ERP?
根据需求制定目标
盲目性是不成功的主要原因
什么是100%成功（案例）
第三部分:ERP内部集成应用
1、生产类型与响应策略
离散型与流程型
机群布置与成组单元
制造业的需求响应策略
响应策略与产品和客户的关系
2、物料清单
维护正确的数据
管理信息类型
字段编码类型
基础数据相互关系与设置顺序
MRPII软件基本模块配置
物料为什么要分类
物料编码
物料主文件的基本内容
编制物料清单的顺序
不同形式的产品结构
建立物料清单的步骤
生产流水线BOM与工序组合
同一层的物料不在同一天使用
物料清单(BOM)基本内容
设计更改通知
虚拟件举例
虚拟件的应用
特征件与可选件
模块化产品结构
模块化物料清单
按客户订单配置物料清单
物料清单的表现类型
汇总物料清单
计划物料清单
什么是“物料”？
产品结构包括一切计划对象
净重——毛重——材料消耗定额
物料清单与零件明细表的区别
CAD/PDM/ERP关系
物料清单沟通企业各部门的业务
BOM的确准度
3、计划与控制
MRPII软件基本模块配置
MRPII计划的时间三要素
时段划分与需求量显示
用户定义时段长度
时区与时界
定单类型
确认定单
提前期
加工提前期的五种时间类型
影响提前期各类时间的因素
加工提前期的类型
批量与提前期的关系
MRPII逻辑流程图
MRPII计划与控制层次
销售与运作计划
主生产计划的重要性
需求计算
主生产计划（MPS）报表
MPS(MRP)竖式报表
MPS运行顺序
物料需求计算
多个产品MRP运算
流水生产逐层展开
计划修订
最后总装计划(FAS)
4、能力计划
MRPII软件基本模块配置
物料需求计划（MRP）与能力需求计划（CRP）的关系
闭环MRP逻辑流程图
编制物料清单的顺序
工作中心(WorkCenter)
工作中心的利用率和效率
工作中心参数及编码
关键工作中心/瓶颈工序
工艺路线
工艺路线报表基本内容
工艺路线与提前期
用采购材料外协加工的解决办法
能力需求计划逻辑流程图
有限顺排计划
调整的能力后顺排进度
流水生产线——有限能力计划(FiniteCapacityScheduling，FCS)
约束理论鼓-缓冲-绳计划方法
高级计划与排程系统
间歇生产与流水生产
5、生产作业控制
主要生产作业报表
车间定单格式举例
工作中心派工单(举例)
工序跟踪报告
工作中心完工报告
完工报告基本内容
常用调度方法
JIT的哲理与方法
平准化（均衡）生产
反冲
拉动作业(看板法)
推式和拉式计划的比较示意图
最后总装计划(FAS)
6、库存管理与采购管理
库存是昂贵的
库存掩盖的问题永远不会自行消失
库存管理的层次
库存控制
库存管理重要参数
仓库与货位
批量规则(定货策略)
确定批量规则考虑因素
批量增量计算
物料损耗
定货点法
确定安全库存
安全库存的统计学/服务策略算法
服务水平与安全库存示意图
安全库存与安全提前期
循环盘点
ABC分类法
规范化的采购流程
采购管理观念更新
谁影响采购成本
运用MRPII系统降低采购成本和库存
减小批量降低库存资金占用
7、产品成本
成本控制的意义
成本控制
财务会计与管理会计
管理会计主要作用
成本构成
成本累加
成本物料单
成本类型
成本计算数据来源
确定费率
成本差异
直接材料费成本差异
直接人工成本差异
间接成本差异
作业成本法
维护正确的实际成本信息
实施ERP内部集成前后工作重点变化
第四部分:项目管理与ERP实施
1、ERP项目管理
ERP项目周期
决定项目跨度的因素
项目管理的基本内容
项目管理的十项工作
前期阶段工作
ERP的项目组织（大中型企业）
项目经理
中层经理的职责
2、防范风险与成功条件
实施ERP的风险
成功率的争议
成功实施ERP的先天条件
成功实施ERP的后天要素
失败案例分析
谁对实施ERP成败负责
3、需求分析与目标
知己知彼原则
为什么上ERP?
需求分析
高标准定位
企业管理诊断（鱼刺法）
企业管理诊断分析
微观管理需求分析（战术性）
现行业务流程
理想的业务流程
制定目标
需求分析的参考做法
4、投资效益分析
投资效益分析（1）
投资效益分析（2）
投资效益分析（3）
5、制造业行业特点与软件选型
行业解决方案与企业特点
选择软件功能考虑的重点要素
选择软件商的要点
自行开发的问题
国外ERP软件的背景
软件与国情
几点忠告
软件选型班子
软件选型步骤
选择咨询公司注意事项
对ERP实施顾问的要求
6、实施要点
ERP项目实施——由里及外
ERP内部集成项目实施进程
培训工作注意事项
数据准备注意事项
模拟工作的目的与注意事项
模拟运行
系统切换
系统切换顺序的原则
工作准则与工作规程
7、业务流程重组
业务流程重组与ERP
业务流程重组的步骤
供需链管理下的采购流程
业务流程重组注意事项
实施ERP企业的管理观念转变
惠普公司总裁CarlyFlorina谈变革
8、实施评价
MRPII企业ABCD评级
评价ERP实施效果
平衡记分卡
什么是100%成功
第五部分：从成功案例看ERP成功实施的关键
实施ERP的风险分析
（1）如何评价是否成功？
（2）ERP实施难，难在哪里？
（3）剖析众多企业实施ERP失败的原因和对策
从成功案例看ERP成功实施的关键
（1）应用驱动，目标明确、可行
（2）一把手的决心和支持
（3）信息主管（CIO)的关键作用、人员落实
（4）严格的项目管理，纳入企业管理规范
（5）基础数据准确、完整
（6)有好的合作伙伴（ERP厂商能力和服务）
成功实施ERP的策略
（1）找准本企业实施ERP的定位
（2）总体规划、分步实施、循序渐进、避免孤岛
（3）ERP软件选型原则
（4）选择可信赖的合作伙伴
（5）企业和ERP供应商/咨询公司各负其责
第六部分：根据案例分析实施ERP的项目管理
项目管理要点
1、ERP项目组织
（1）ERP项目组织机构
（2）CEO在项目中的作用
（3）中国特色的CIO，CIO的关键作用
2、ERP项目实施过程
（1）项目前期准备
（2）实施方案设计
（3）实施方案实现
（4）项目运行准备
（5）系统运行与改进
3、ERP实施的其他相关事项
绩效评价
项目监理
ERP实施规范与企业贯彻ISO9000质量管理体系的结合
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